随着企业下年度总预算的开始制定，关于人力资源开发方面工作的准备与筹划将陆续展开，其中很重要的一项工作就是年度培训计划书的制定。现实中，有好多企业不做培训计划书，或者即使制定了年度培训计划书也只是摆摆样子，基本不照此进行。"矩不正，不可以为方，规不正，不可以为圆"。古人的至理名言一样可以运用在培训管理上：在培训正式实施之前，对其作通盘考虑，是极具价值和必要的。那么，如何制定有执行力的年度培训计划书呢？
　   制定年度培训计划书，其实就是要解决培训中的6个W和2个H的问题： 
    Why--为什么要培训？
    Whom--谁接受培训？
    What--培训些什么？
    Who--谁来培训？
    Where--在什么地方实施培训？
    When-什么时候培训？
    How do如何培训？
    How much 用多少资源？
    明确了这些问题，培计划书训的成功就有了切实的保障。
　  首先"为什么要培训"-Why，培训计划书即确定培训所要达到的目标。亦即对于培训计划书中培训需求的调查与分析。培训需求分析是培训流程中至关重要的环节，培训计划书中全面准确的培训需求分析将为随后培训课程开发、计划与组织，实施和评估建立了明确的目标和标准，是解决培训针对性的有效手段。不做培训需求分析或需求分析没有做好，在选择和安排培训课程时只能从培训经理自己的经验出发，具有很大的盲目性，更有甚者把培训建立在感觉和想象基础上，这是老板、部门主管以及员工不满意培训的主要原因。 
   培训计划书中完整的培训需求，从企业的角度来讲，培训计划书将确保为培训所投入的每一分钱都用在刀刃上，使组织的战略目标与培训目标实现紧密的结合；从员工个人的角度上来讲，培训计划书有助于为之提供具有针对性地培训，实现个人的提升和发展。对于部门来说，完整的培训需求分析可以提高企业培训计划书的针对性，提升部门绩效。 

　培训计划书中关于完整的培训需求分析包括3个层面：
　  第一层面、培训计划书中组织层面的需求。
    包括企业经营策略方针，企业使命、战略目标、策略和文化分析以及企业生命周期所处阶段，这是培训的最大前提，为了企业战略及策略目标的达成，培训必须依据企业经营的策略方针来进行。 
    组织层面的分析就是要解决公司高层管理者这样的问题：培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会怎样支持我们战略目标的实现？那些职能部门和经营单位需要培训？从一个发展阶段来看，企业所处生命周期不同，其相应的组织培训需求就有所不同。（详见《企业生命周期与企业培训体系建立》一文）；从一个年度来看，企业有不同的短期发展目标，如企业年度的经营目标：营业额的成长、市场占有率的增进、获利能力的提高或成本的降低；再如企业经营的重点改善目标：企业产品质量不良率的减少、客户投诉的减除、新产品的上市、新市场新业务的拓展等；还有人力资源开发政策的调整目标：如现有人力资源质量、组织结构职位分布分析、组织变动、新员工入司、新的制度/法规推广要求等等。围绕着这些目标，培训计划书通过对资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出企业存在的问题及问题产生的根源，并排出优先顺序，以确定培训解决这类问题的最有效的途径。
组织层面的需求调查，主要通过与公司高层的访谈获取信息。
　　第二层面、培训计划书中职务层面需求 。
　　按照企业岗位职务能力标准，对担当工作的员工的工作能力、工作态度和工作业绩进行比较分析，以确定员工是否胜任，进而确定培训计划书中企业培训需求。
　　职务层面的培训需求主要通过职务分析、问卷调查以及与部门主管面谈的方式进行。如对于销售主管层面的培训需求分析，首先就要对其工作的性质、范围与内容以及职务能力要求进行分析，设定"职位培训需求调查表"，汇总后再与销售总监沟通项目的优先顺序，拟定培训方式及培训时间，以编制出真正符合销售主管特殊工作环境的培训课程。
　　第三层面、培训计划书中个人层面需求。
　　培训计划书通过对员工个人工作要求、工作结果、素质条件、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和内容。其中培训计划书中对关键岗位的人员情况要进行重点分析。个人层面的需求主要通过与员工的个人面谈结合需求调查表进行。 
   例如对销售主管的培训需求分析，面谈时主要内容涉及到：在工作上面临的主要困扰或问题是什么？原因有哪些？自己觉得要把工作做好需要增加那些培训和知识；与同事、上司和下属之间的关系？个人的目标即事业发展的期望等等。在面谈调查的基础上，完成针对性的"销售主管培训需求调查表"。同时结合销售主管的实际工作绩效表现、工作能力胜任分析找出培训需求。最后结合上司对其工作能力表现的评价，综合分析该销售主管的特点，确定培训需求。
　　在进行培训计划书的培训需求分析过程中，对于出现的工作差异，要首先确定改变这些差异的重要性，判断改变这种差异是当前需要还是未来需要？管理当局是否会支持这种改变？应该按什么顺序进行改变？有没有资源和政策上的保证等，最重要的是判断培训是否是解决这种差异最有效的方法。否则，盲目培训不但效果不好，而且劳民伤财。
　　培训计划书中通过对三个层面培训需求的分析，就可以确定培训目标，同时培训对象（Whom）也就随之确定。接下来就需要准备培训的主要内容，即培训的另一个W（what），这个环节涉及到培训计划书的课程体系。我们从不同角度来看培训计划书中课程的设计。 
   从企业发展阶段来看，不同发展时期企业有不同的特征，培训计划书中培训课程设置也有相应的重点。创业期的企业首先要解决生存问题，培训重点要放在销售人员上。
　　对于成长期的企业，企业快速成长，人员素质的提升普遍跟不上企业的发展，企业对高素质人员的要求日益迫切。
   对于成熟期企业，企业的制度和组织结构完善且能够充分发挥作用，培训计划书已走向规范化，制度化。有较为充足的培训预算，有专职培训经理及较为完整的培训课程体系，计划性强。如何锻造一支专业化的销售队伍便是重中之重。

对于不同职能层面的人员不同发展阶段培训计划书也应有不同的课程体系，使个人的成长与公司发展紧密结合。

整个年度中不同销售周期也有不同的特点，培训计划书可以据此安排适合的培训课程。

　　在培训计划书的课程设置完成后，培训计划书中的各项内容如何实施呢？这就是培训的另外3个W（Who--谁来培训？Where--在什么地方实施培训？When-什么时候培训？）以及两个H（How do如何培训？How much用多少资源？）的问题。一个完整的年度计划一开始就要计划好这些事情。
　　培训计划书中培训的实施方式概括起来有集中培训（内训及外训）和在岗培训两种。
　　选择原则因企业发展阶段不同、对象及内容的不同而有区别。就内训与外训的安排比重，一般来说，处于创业期内训与外训比为20%：80%，成长期的企业内外训比重：40%：60%，成熟期企业70%：30%。 
   从职位层次来看，中高层级多安排参加公开课程，基层人员多安排内训课程。培训计划书中课程设计安排很重要，课程的执行更重要，培训计划书的关键在于讲师的选择，没有不好的学生，只有不好的老师。所以，选择好的培训讲师是培训实施的关键。而培训讲师的个人修养与人格魅力是培训成功不可忽视的重要因素。
   内训课程培训师可根据企业情况选择内部讲师或外部讲师承担。外部培训师的选择可以"尝了再买"，尝试让培训师作一次培训，全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力；或要一份培训师简历，通过简历，了解其受过的教育、经验、从事过的工作以及主持过的培训；或提一些问题，实际了解其对培训方法的熟悉程度、是否了解企业职能部门的运作、怎样达到本次培训的目的等以了解他的培训水准。也可以通过以下途径：参加各种培训班、与培训公司保持接触、专业协会介绍或熟人介绍来选择培训师。
   对培训机构的选择，首要问题保证培训效果，在此基础上看有无可能长远发展以及培训机构能否提供培训以外的附加价值。培训计划书一般从下面四个方面来分析：第一，培训计划书中课程的可选性；第二，与本企业需求匹配程度，对方提供的课程内容是否符合我们的需求、培训费用是否在预算之内？第三，培训公司的高水平师资的储备程度：有何实战经验？授课水准如何？其他客户评价怎样？第四，培训公司业内影响及品牌：有一定品牌的培训公司在为客户挑选培训师、做培训前需求调查、课程的设计等方面会更加注重质量。关注其大客户名单类型以及新客户增长。也可以建立外部培训机构及培训师档案，以便选择。
   培训地点一般选择远离工作场所，以免工作干扰。
   值得注意的是，在安排集中培训的同时，不可忽视在职培训的作用。如计划性工作辅导，特别工作指派以及工作轮换等。
年度培训计划书中的另一项重要内容就是培训预算的设定。
　　目前企业培训预算的现状各不相同——
   之一：无预算或不做预算，采取一事一议的方法。培训的开展缺乏一个整体的预算，随意性太强。
   现状之二：做软性预算。这样的企业没有完整的培训体系，也没有专职的培训经理，甚至对培训该花些什么钱，也没有列出细化的项目，但出于对公司发展的重视，公司还是在年初大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训。特点是一种软性的约束，当年的财务状况不理想时，这些培训费用就无法保证。
   现状之三：硬性预算，一些实力强大，特别是大型跨国公司，在编制培训预算的时候，会采用这种形式。其拥有完备的培训体系，详细的培训计划书，其培训预算基本上是硬性的，象公司的营销支出费用一样，一般会予以保障。
   关于培训的总预算各企业多少不一，一般来说，外资企业的培训总预算一般占上一年度总销售额的2%-5%，最高达7%，平均3%。国内许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。培训计划书的预算还可以企业总工资额来计算，一般可按员工总薪酬的1.5%计提。年度培训计划书的培训预算也可参考企业往年的历史数据，按照需要进行适当调整。对于总预算的分割，一般50%用作企业内部培训、40%费用派遣员工参加外部培训，10%作为机动。虽然在确定总预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊，有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10-20%人员的培训，按照企业年度的培训重点这样分配是合适的。培训资源的利用同样适合2/8原理。
　　年度培训计划书在解决了主要的6个W两个H问题后，一个有执行力的培训计划书框架就成型了。一般以工作先后为主线，年度培训计划书制定的步骤有：首先与公司管理层（总经理）沟通企业年度整体发展策略，以及下年度工作重点，了解企业与培训有关的当务之急；同时与所有部门经理（尤其是销售、市场部）沟通他们部门与培训有关的业务问题；并了解部分员工对培训的需求；在此基础上，制订下一年度培训计划书草案；向总经理摘要介绍培训计划书草案；召开专门会议，向总经理及部门经理介绍修改后的草案；按照会议精神修改培训计划书草案；总经理签署年度培训计划书；最后复印派发给各部门经理及相关人员。
　　一个完整的培训计划书结构，除了封面、目录外，主要内容有执行概要及主体计划，主体计划中包含：背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、培训行动计划、预期效果与评价方法、培训预算及培训计划书一览表，若有需要，培训计划书还可以加一个附录来说明。
　　总的来说，年度培训计划书的制定难度并不是很大，只要遵循有效的方法和流程，一个有执行力的年度培训计划书就可顺利完成，并将为全年培训的圆满实施提供坚实的基础。
　　培训计划书一览表包含了培训对象，培训课程以及培训时间等，一般放在培训计划书后面。 
    参考整理自清华领导力培训项目网